Написать письмоНа первую страницу
БИЗНЕС-ТРЕНИГИ

Бизнес-тренинги

Ну что?.. Vision будем придумывать?!

Опубликовано в журнале «Мысль» №8, 2006

Михаил Вейсберг,
бизнес-тренер, предприниматель

10 признаков того, что консультант по стратегиям говорит вам глупости

Когда-то, очень давно, о стратегиях говорили только военные. Всего лет тридцать назад о стратегиях заговорили западные специалисты по бизнесу, появилась литература по бизнес-стратегиям. И только года 3-4, как о них начали говорить у нас, на Украине.
То есть, тема бизнес-стратегий для нас новая, устоявшегося понимания - о чем идет речь – не хватает. Тема представляет большое и заманчивое поле для мистификаций и любительских экспериментов.

Причины, порождающие «стратегические» разговоры – понятны. Те 10-15 лет, которые прошли со старта предпринимательской деятельности у большинства, исчерпали первичные интуитивные стратегии. Кроме того, сами рынки за эти годы категорически изменились. Исчерпалась видимая пустота рынков. Раньше предприниматель двигался своим внутренним моторчиком по пустому пространству дефицитов и неудовлетворенных потребностей. Ему не нужна была стратегия, ему нужно было набрать максимальную скорость и не боятся рекета (или договориться с ним). Собственно, это и была стратегия - и те, кто ее реализовал, разбогатели настолько, насколько захотели.

Кризис 98-99 годов заставил многих думать по-другому. Те, кто не смогли думать – ушли в наемные работники.

Сегодня пространство рынков заполнено, на нем много крупных, в том числе иностранных игроков. Первичные запросы потребителей уже удовлетворены. Чтобы двигаться дальше и продолжать расти, нужно видеть альтернативы, понимать возникающие лабиринты.

Правильной картинки пути в голове у лидера бизнеса (даже если она есть), уже недостаточно – стратегию должна понимать и разделять целая группа разнокалиберных людей из вашего офиса – иначе ничего не реализуется.

В такой – новой – ситуации у бизнеса закономерно нарастает интерес к стратегической теории, к стратегическому анализу и опыту.

Но, вот беда, навстречу этому интересу выдвигаются люди, называющие себя стратегическими консультантами, но не имеющие ни соответствующего образования, ни своего бизнес-опыта. В лучшем случае, это прочитавшие Майкла Портера, в худшем, читавшие о нем в пересказе, в российских учебниках. И не слышавшие, например, о профессоре Минцберге. А он традиционно в западных дискуссиях позиционируется как главный антипод Портера, предлагая категорически другой взгляд на стратегические процессы.

Советы для начала. Если кто-то предлагает заняться стратегиями вашего бизнеса, вежливо поинтересуйтесь, что они думают о позициях Портера и Минцберга. Не покупайтесь, если вам будут говорить только о Клаузенвице или Лао-Цзы. Эти замечательные люди - скорее десерт, «вкусности», которые можно себе позволить, если не голоден, но никак не замена основному блюду.

Но избегайте и тех тренеров, которые все читали, сыплют непонятными словами и ведут себя как жрецы потаенного знания, окруженные мистическим ореолом. Недавно вышла довольно симпатичная книга «Стратегия голубого океана». Но вслед за ней – сразу же возник и некий миф – в кругу посвященных можно теперь услышать «Попробуй стратегию голубого океана». А речь идет просто о более осознанном поиске ниш...

Итак, признаки того, что тренер или консультант, которого вы собираетесь пригласить заниматься стратегиями, не совсем тот, кто вам нужен.

Признак первый.
Виденье

Приходит человек и с умным, слегка сочувствующим видом говорит: «Вам нужно сформировать виденье». Иногда говорят по-английски: «vision».

Вот в этот момент уже нужно напрячься. Тренеры, имеющие достаточный опыт бизнес-консультирования, или свой бизнес-опыт понимают, что виденье – это тот образ завтрашнего бизнеса, который складывается в голове у лидера. И если он есть, то зачем его создавать? Нужно заниматься другим: помочь лидеру перевести этот образ из головы в понятные задачи, шаги, идеологемы и довести их до людей.

А если виденья нет? Ну и бог с ним. Большинство компаний добиваются успеха на рынке без всякого виденья. Они находят правильные продукты, изучают потребителей, удовлетворяют потребности и все такое...

Конечно, нам рассказывают истории мировых лидеров, у которых это виденье было, а задуманное много лет назад, теперь в точности осуществилось. Но мы же понимаем (да?), что эти истории в значительной степени мифологизированы. В голове у лидера, наверняка, с десяток картинок, что же удивительного в том, что одна воплотилась? Разных вИдений и видЕний и у вас в голове много.

Если бы отсутствие виденья вело к краху компанию, то наши рынки были бы сплошь усеяны руинами. Успех в подавляющем числе случаев достигается на среднесрочном уровне, а не на уровне десятилетий. А для того, чтобы проработать полгода или год виденья не нужно.

Если вам неудобно сразу расстаться с тренером, который пытается навязать вам поиск «vision», то задайте ему конкретный вопрос. Например: «А когда мы сформируем виденье, сможем ли мы с его помощью через 11 месяцев выйти на окупаемость нашего проекта?» И наблюдайте за психомоторной реакцией мышц лица.

Признак второй
Миссия

Приходит человек, смотрит сочувственно, глаза блестят. Он говорит: «Вам нужна миссия!». При слове «миссия» напрячься нужно обязательно.

Прочитайте миссии крупных уважаемых компаний. Например, Kodak: «Стать лучшей в мире компанией по созданию изображений химическими и электронными методами» или General Electric: „Стать самой конкурентоспособной компанией в мире, получив крупнейшую или вторую по величине долю во всех отраслях». О чем говорят эти миссии? Ну, о том, что в этих компаниях – все круто. Кто бы сомневался... Смогут ли эти миссии увлечь работников, обеспечить более производительный и творческий труд? Вряд ли.

Миссии, которые мы читаем, и которые предлагают вам создать консультанты, - они не для вас. Они предназначены, чтобы сообщить окружению: «Мы хорошие, у нас все круто, мы не просто ради денег, а для блага общества». По сути своей, они – лицемерны, они используются для пиара компании.

Но вы то сейчас собрались не пиаром заниматься, а стратегией. Нужна ли миссия компании, в которой 15 сотрудников, и которые регулярно видятся между собой? В маленькой компании чаще всего работает принцип: «Делай, как я». Люди сидят в одной-двух комнатах, они видят, как руководитель общается, как делает звонки, как выполняет работу. Они знают почти все, что происходит – руководить ими легко и миссия не требуется. Когда в компании становится 100 человек, и они расходятся по разным кабинетам, руководитель уже не может говорить: «Делай как я», это не срабатывает. Поэтому он начинает издавать приказы, распоряжения, готовить функциональные инструкции – но не миссию писать...

А миссия – это придумка для очень больших контор, у которых офисы находятся в разных городах или разных странах. Людей, которые работают в этих компаниях и зачастую не имеют шансов увидеть друг друга, должно что-то объединять. Какая-то философия, идея. Однако когда компании дорастают до таких размеров, они уже бояться быть искренними. Они говорят о социальной ответственности и прочем.

На самом деле, миссия – это матрешка. Вначале нужно определиться, для чего это тебе, человеку придумавшему это бизнес, отвечающему за него. Затем – для чего это твоим партнерам, потом – для чего это сотрудникам, после -- потребителям. При этом одно включается в другое. И это уже не миссия для пиара, это реальная миссия твоей компании. И, безусловно, стратегическая сессия, ближе к концу работы, может помочь вынуть эту реальную миссию из головы руководителя. Если она там есть. А если ее нет, ничего страшного. Хорошие деньги можно заработать и без миссии.

Признак третий
Кейсы

Приходит человек и гордо говорит: «Мы будем разбирать очень хорошие стратегические кейсы». Кейсы – это примеры, придуманные или взятые из жизни крупных компаний, на которых учат студентов. Это очень популярный инструмент обучения в бизнес-школах, школах MBA и т.д. Для студентов такие примеры наглядны и полифоничны.

Кроме того, это своеобразное алиби для преподавателей. Раньше им говорили, что они ничего не понимают в реальном бизнесе, сейчас они могут гордо сказать: «Нет. У нас есть кейсы». Так вот, для системного обучения кейсы -- полезны, а для корпоративной стратегической сессии это просто трата времени. Потому что вы собрали людей для разработки и обсуждения своей стратегии и своих кейсов, а не чужих.

Не занимайтесь чужими кейсами, а требуйте, чтобы тренер работал с вашим контекстом. Или поищите другого консультанта, который не будет морочить вам голову примерами из деятельности транснациональных корпораций США.

Признак четвертый
Финансы

Приходит человек и строго заявляет: «Давайте определимся с вашими финансовыми возможностями и проработаем под них стратегию».

Что нужно сделать в этом случае? Правильно. Нужно напрячься и посмотреть на него с недоверием.

Разговаривать только о деньгах очень просто, но малоэффективно. Каждый может правдиво рассказать, как он потратит взятый в кредит миллион. Но тогда разговор о стратегических возможностях подменяется банальным бизнес-планированием.

Бизнес-план, как известно, ограничен определенной суммой. Вы расписываете - как вы эту сумму потратите и в какие сроки, с какой рентабельностью она вернется. Некая схожесть со стратегией есть. Но заранее оговоренная сумма – как шоры - не дает посмотреть на ситуацию шире. Не дает рассмотреть варианты лежащие за линией имеющейся суммы.

Когда ты работаешь с банком, то думать в категориях бизнес-плана - это нормально, но когда ты со своими ключевыми сотрудниками разрабатываешь пути развития компании на несколько лет вперед, это глупо. Конечно, если на стратегическую сессию придет бухгалтер, он скажет, что бессмысленно обсуждать то, на что нет денег. Но бухгалтеров на сессии и не берут.

Потому что догадка, инсайт, квантовый скачок не произойдет, если ты будешь думать о том, как «вложиться» в оговоренную сумму. А произойдет он, если ты придумаешь, как заработать больше. И если твоя идея будет правильной, точной, то не будет проблемы написать под нее толковый бизнес-план и получить нужные деньги. Инвесторы, и банкиры с удовольствием вкладывают деньги в хорошие проекты с хорошей понятной стратегией.

Признак пятый
Лидерство

Вам будут говорить о лидерстве, а особо наглые – о харизматическом лидерстве. Придет человек и вальяжно сообщит, что «сегодня нужно быть лидером, надо обладать харизмой». Очевидно, подразумевается, что вы – не лидер, и харизмы у вас нет. Это довольно странно, потому что консультант, как правило, приходит на успешное предприятие, которое работает под руководством лидера. Иначе и предприятия бы не было. И, у этого лидера, руководителя бизнеса есть своя индивидуальная харизма, раз люди за ним идут.

Когда-то, в прошлом веке, действительно, в ходу была такая теория: повезло тем организациям, во главе которых стоят явные лидеры, а вот есть еще организации, которые возглавляют администраторы, этим организациям повезло меньше. И если вы хотите достичь успеха, то поставьте во главе лидера, а не администратора.

И вот люди, прочитавшие в молодости книги по лидерству, воспроизводят эту позицию сегодняшнему руководителю. А руководитель начинает нервно себя ощупывать и думать: «Так лидер я или администратор? Повезло моей организации или нет?» На самом деле, у каждого руководителя есть и административное, и лидерское начало. В этом нет проблемы, для руководства компанией нужны и те и другие качества. Лидер – увлекает, формулирует цели, а администратор организовывает процесс. Находясь в роли лидера вы мотивируете людей, а выполняя роль администратора распределяете ресурсы и контролируете выполнение плановых показателей.

Нужно только иметь в виду, что у каждого из руководителей есть свой, индивидуальный стиль лидерства. Сталин, например, был очевидным лидером со своим стилем, Ганди – лидер со своим стилем. И нельзя сказать, что кто-то из них бы лидером не настоящим, не харизматичным. Так что не тратьте время на сессии на эти волнительные беседы о харизме. Лучше подробнее разобрать основных конкурентов или поспорить о ключевых компетенциях организации.

Признак шестой
СМАРТ-цели

В какой-то момент вам с многозначительным видом скажут о «смарт-целях». Ну, вы же хотите прописать смарт-цели? Э... Хотим, пожалуй, говорите вы и уже напряглись. Правильно – это тоже хороший повод отказаться от услуг пришедшего специалиста. Что такое смарт-цели? Это цели, тщательно конкретизированные по определенному, проработанному алгоритму. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, привязанной ко времени, у нее должен быть ответственный, должно быть представление о первых шагах, промежуточной отчетности и т.д.

Расписывание целей по смарту, на самом деле, хороший инструмент. Заставляя подчиненных работать в таком ключе, вы очень упростите текущее планирование и отчетность. Только это никакого отношения не имеет к стратегии.

Стратегическая цель всегда проблемна, ее через смарт-критерии еще не удается пропустить. Она в дымке, по ее поводу есть догадки, но исход борьбы за нее альтернативен, она может пойти по разным путям, переформулироваться по ходу в другую цель и т.д. А если она прозрачна, очевидна, то не нужно вокруг нее делать стратегию, ее нужно просто выполнить силами тактических работников.

Признак седьмой
Только СВОТ

Приходит человек, потирает руки, говорит бодро: «Мы будем делать SWOT-анализ!». Стратегия подменяется свот-анализом и это не может не напрягать.

Свот-анализ – божественная по своей простоте и глубине вещь. Без хорошо сделанного свот-анализа построить стратегию невозможно. Но часто, весь анализ сводится к составлению списка сильных и слабых сторон. Конечно, мы приблизительно знаем свои сильные и слабые стороны. И если нас вывезут на базу отдыха и предложат после дискуссии в группах эти списки составит, то какой-то результат возникнет. И даже будет некоторая польза. Но глупо говорить о своих силах и слабостях,о возможностях или угрозах без предварительного глубокого анализа внешней среды, ситуации в отрасли, материальных и нематериальных активов и т.д. Получаются банальные вещи. И вот сидят умные люди, ваши ТОП-менеджеры, смотрят на два маленьких, выдавленных из себя списочка, и говорят: «Так вот, значит, какая она стратегия. Спасибо». И разъезжаются по домам в недоумении. Или в полной уверенности, что нужно делом заниматься, а не в стратегии играть. На самом деле, после глубокого анализа ситуации, список сильных и слабых сторон достигает ста пунктов. И еще к ним добавляется около ста возможностей и угроз внешней среды. Чувствуете разницу?

И это не конец свот-анализа, это его начало. Потому что наработанные факторы ранжируются, затем идет их хронологический анализ – как они будут развиваться во времени. А затем – подробный перекрестный анализ, когда факторы внешней среды при помощи особого инструмента сталкиваются с факторами внутренними. На всю эту работу уходит целый день или даже больше. В результате возникают большие перечни точно сформулированных действий, они сгруппированы по функциональным направлениям деятельности предприятия. По сути – это черновик плана развития вашего бизнеса на ближайший год-два. И только тогда свот-анализ можно считать полным. Но делать его нужно в конце сессии, а не вместо нее.

Признак восьмой
Типовые рецепты

Приходит человек, который точно знает, какие стратегии вам нужны. Тараторит. Демонстрирует готовые типовые рецепты на все случаи жизни.

Такое нормативное консультирование («задайте мне вопрос, а я вам дам правильный безальтернативный ответ») хорошо в юриспруденции и в бухгалтерии. А в таком небанальном деле как поиск стратегии, все как раз и построено на осознании альтернативности решений, на поиске множества вариантов, переборе их. Окончательный выбор зависит от многих факторов, в первую очередь - внутренних, личностных факторов руководителя, его понимания ситуации.

И консультант вам нужен для того, чтобы организовать процесс анализа и давать обратную связь. Он должен сыграть роль внешнего человека, который поможет посмотреть на ситуацию под другим углом зрения.

Хороший консультант – это тренер за полем, а не тот, который бегает и забивает за вас голы. Он уйдет, а стратегию-то реализовывать вам. Правильный консультант помогает вам сложить в голове ваши планы, ваши идеи и сделать из всего этого выводы.

Да, иногда мы ждем, чтобы консультант принял за нас решение, но хороший консультант поможет вам сформулировать то решение, которое давно у вас на языке.

Кроме того, на сессии стратегию придумывает команда, которая потом будет ее осуществлять. Отсюда у менеджеров появляется ответственность за совместно наработанные шаги, это уже общее дитя, а не план, который придумал «тот противный, лысый дядька, который нам не нравится, и поэтому мы никогда не станем этот план воплощать».

Признак девятый
Толстая папка

Приходит человек с толстым портфелем, пыхтит. Достает из портфеля толстенную папку. Демонстрирует ее вам в качестве примера стратегического плана. В папке огромное количество таблиц, 80 страниц. Еще попадаются диаграммы и графики, которые помогают лучше понять содержание таблиц.

Медленное пролистывание этого труда непременно введет вас в легкий медитативный транс. Минут через 25 вы будете готовы согласиться, что именно такая папка вам и нужна.

Но не торопитесь, сделайте над собой усилие и спросите: «А где же тут стратегия?»

Стратегическое решение должно быть лаконично, его можно описать на двух-трех страницах. Стратегическая декларация состоит из 7-10 пунктов, и именно они определяют, направление движения компании. Там должны быть ответы на вопросы: «Куда мы идем?», «Что будем делать?» и еще более важные ответы на вопросы «Чего мы не хотим делать?», «Какую продукцию мы не будем выпускать?», «Кого мы не хотим обслуживать?». А таблицы и схемы очень часто затемняют суть, замазывают констатацию того, что стратегии-то, на самом деле, и нет. Подробный просчет дальнейших шагов должен проделываться на основе стратегического плана, а не вместо него.

Если в основу таблиц заложить пару неправильных оценок емкости рынка, то чем больше расчетов, тем сильнее результат будет отклонятся от правильного.

Признак десятый
А где люди?

Собирается ли ваш консультант поработать с личностными стратегиями топ-менеджеров? Или вы будете делать вид, что все эти люди мечтают об одном – почетно уйти на пенсию именно с вашего предприятия?

Вы собрали вокруг себя талантливых людей, сильных специалистов. Вы стимулируете их развиваться, видеть новые перспективы. Вполне очевидно, что для кого-то из них дальнейшие представления о росте могут быть связаны с работой на других позициях и в других фирмах. Рынок дает такую возможность. Или - другая ситуация. Кто-то из ваших замов, отличный опытный специалист, перестал справляться с обязанностями. Знаний и квалификации у него хватает, проблема скорее всего на личностном уровне. Человек устал, потерял перспективу, у него сменились ценностные ориентиры… Возможно, лучше и для него, и для компании, чтобы он ушел. И стратегическая сессия – хороший повод задуматься об этом.

Еще один личностный аспект - на ситуацию в фирме влияет не один человек, а группа ключевых менеджеров. Их личностные стратегии могут не совпадать, скорее всего не совпадают. Кто-то хочет стать генеральным, кто-то – уехать за границу, кто-то поменять специализацию или жить на дивиденды. А кого-то все устраивает, и он хочет стабильности. Если на сессии хотя бы косвенно коснуться этого вопроса – вы получите важные эффекты.

Этот разговор будет продолжен позже, в офисе. Если разговор «о личном» не планируется – придется снова напрячься, вам такой разговор нужен.

Заключение

Я не говорю о проходимцах, которые просто пытаются присвоить ваши деньги. Все консультанты и тренеры, приходящие в компанию, реально пытаются быть вам полезными. Они что-то знают, у них есть некий опыт, они смотрят со стороны и уже поэтому они полезны. Ведь любое присутствие консультанта лучше его отсутствия.

Дело не в том, что вас обманывают, а в том, что вы получите только часть эффекта, не 100-процентный результат. Ваша задача - стать осведомленным и переборчивым клиентом, который скептически относится к тому, что ему говорят, и соглашается только на лучшее.


Сентябрь 2011. Алматы
Ключевые навыки предпринимателя


Офис:
Киев, ул.Мельникова, 6 к.169,

моб. +38067 209 09 86
e-mail: m@veisberg.com
Главная | Клиенты и друзья | О Вейсберге | График
© 2006 Все права защищены
Разработка сайта - CodEX World Studio
МЕТА - Украина. Рейтинг сайтов Rambler's Top100 Украинский портАл