Написать письмоНа первую страницу
БИЗНЕС-ТРЕНИГИ

Бизнес-тренинги

Роли руководителя: Критик или Мечтатель?

 Критики не любят Мечтателей. А могли бы сотрудничать
 
Замечал, и не раз, что директора, склонные к роли Мечтателя, не жалуют критиков, мешающих им создать красивую картинку завтрашних изменений. И наоборот -- критические настроенные руководители скептически относятся к тем, кто предается мечтам. Они озабочены проблемами и не упускают случая ткнуть носом «размечтавшихся» коллег в бизнес-реальность.
Иногда кажется, что люди этих двух типов не могут работать вместе. Но на самом деле результативно работают как раз те компании, где Мечтатели и Критики не только мирно сосуществуют, а активно сотрудничают. Первые помогают фирме создать перспективные проекты, «придумать» новые направления развития, вторые -- критически оценивают эти заманчивые предложения и своими замечаниями делают идеи мечтателей сильнее, жизненнее.
Более того, успешные директора, как правило, умеют быть то Мечтателями, то Критиками. Тут им и пригождается умение гибко менять роли,  позицию, угол зрения.  Мечтатель-директор создает в голове картину завтрашнего бизнеса, видит, как замечательно все может произойти, а его же внутренний Критик помогает уточнить общее представление, сомневается, указывает на недочеты, возвращает на доработку. 
Вы спросите: а в какой пропорции должны сосуществовать эти роли? И кто все-таки будет главным? Универсального ответа нет – многое зависит от задач, которые сейчас стоят перед бизнесом и личностных особенностей директорского окружения. Ролевая гибкость нужна руководителю еще и для того, чтобы подстроится под ситуацию и выбрать ту роль, которая помогает вести бизнес в нужном направлении.  

===================================
Мечтатель
Понять, что директор сейчас находится в роли Мечтателя, можно по свободной позе -- у него поднята голова, глаза смотрят вверх, руки расслабленны и опущены. Он молчит, но в этом молчании что-то происходит. Директор позволяет себе мечтать, заглядывает в завтра.
Почему он это делает? Кого-то на такую внутреннюю работу толкают амбиции. Кто-то подсмотрел опыт удачливых конкурентов и осмысливает его применительно к своей ситуации – почему бы не воспользоваться?
Иногда на новые идеи подталкивает просто статья в деловой прессе. Вот пишут, скажем, что «Арбат-Престиж» выкупил у «Тройки-Диалог» свой пакет акций. «Тройка» три года была совладельцем этой сети и помогла структурировать компанию, выработать стратегию на ближайшее время. А что – думает директор - может и нам поработать с солидными консультантами, перевести управление на другой уровень?
Мечтатель – не профессия, в экономических вузах этому не учат. Но сколько успешных предприятий не изучай, всегда выясняется, что одним из слагаемых успеха была мечта, некое воображаемое состояние компании, которое руководитель «рассмотрел», нафантазировал, часто даже не проговаривая вслух. Скажем, коллеги в один голос говорят, что все в отрасли переходят на отечественные комплектующие, что это гораздо выгоднее. Все правильно, но кто будет ремонтировать оборудование с импортными комплектующими? Оно же еще лет 10 будет в эксплуатации. Может подумать о создании такого сервиса? А заодно и приучить клиентов к своей торговой марке, заручиться их доверием? Тогда лет через 5-6, когда потребность в импортных комплектующих отпадет, у нас будет устойчивые отношения с большой клиентской группой.
Год назад я проводил стратегическую сессию в быстрорастущей российской компании. На ней собственник собирался убедить топов в привлекательности новой и для многих неожиданной концепции развития. Самому директору новая бизнес-модель представлялась вполне логичной. Но как «озвучить» мечту,  передать ее остальным?
Мы придумали «пресс-конференцию 2010 года», на которой директор рассказывал «бизнес-сообществу» как бы о результатах реализации новой стратегии. Меня удивило, как  естественно директор выступал, хотя накануне признавался, что выступать ему приходится редко. Роль Мечтателя была в этот момент органичной для него, ему хотелось поделиться своим представлением будущего -- и все получилось.
На предприятии обычно есть Мечтатели и помимо директора. Но никто, не может исполнить эту роль так, как руководитель. Ведь именно директор задает планку, уровень мечты. Директор-мечтатель разрешает себе думать, что все возможно, он раскован, он, как ребенок, который еще не знает об ограничениях и смотрит поверх них.
То есть, за планку отвечаете вы -- директор. Если Критик будет мешать Мечтателю, то мечты будут слабые, слишком осторожные. Но, ведь это вы сами ограничили мысленно свой бизнес этими масштабами. Как в анекдоте, где девочка, поймав золотую рыбку, заказала ей сто чупа-чупсов и скакалку.
Важно понимать и другое: мечты -- сбываются. Да -- да! Амбициозная цель-мечта заставляет многое менять в офисе, действовать активнее и увереннее. Вы ищете другие ресурсы, новые способы работы. Вы все точнее понимаете – какой результат хотите получить, ваше понимание передается людям и результат, как правило, появляется. Правильно сформулированная смелая цель – очень сильное средство для развития организации. 
Общался в феврале с директором небольшой мебельной фирмы, которая за год втрое увеличила обороты. Спрашиваю: а что же произошло у вас? Понимаешь, говорит директор, я так придумал, догадался, что нужно взять клиентов другого типа. Не богатых и индивидуальных, с которыми мы возились всей фирмой, а богатых и стандартизированных. Чтобы давали большие однотипные заказы, которые можно поставить на поток. Такие были и раньше, но мы с ними не работали, считали, что это не наше. А тут решили попробовать -- и нас от заказов просто разрывает! Теперь нам нужно описать процессы, перестроить бухгалтерию, стать совсем другой компанией…
Так реализация идеи о другом типе клиентов (исполнение мечты!) подталкивает руководителя к новым размышлениям, он формирует в голове новое представление о перспективах, опять задает планку (следующую планку) для развития организации.
Всегда ли уместна роль Мечтателя? Далеко не всегда. Плохо, например, если директор, не выходя из этой роли, принимает решения по оперативному руководству. Ведь Мечтатель смотрит на процесс издалека, обобщенно. Он знает -- ЧТО будет завтра, но еще не готов отвечать на вопросы, КАК этого достичь. Когда дела требуют заняться ими вплотную, то это уже занятие не для мечтателя, это другая, более прагматичная роль.
Другое дело, что иногда директору так комфортнее – остаться в позиции Мечтателя, не вникать в текущие рабочие осложнения… Не поддавайтесь этому искушению – вся польза от этой роли пожинается только при переходе к конкретным делам и действиям. 

============================ 
Критик

 Но вот только что расслаблено сидевший директор меняет позу, склоняется, садится угловато, глаза у него уже смотрят вниз, а не вверх. Начинается внутренняя критика, разбор картинки завтрашнего дня. Потянем ли, все ли продумано, справятся ли люди, будет ли эффект?
Критик -- не такая комфортная роль как Мечтатель, но многие руководители получают удовольствие именно от нее. Скорее всего, ими двигает понимание той пользы, которую их критика принесет фирме.
Директор в роли Критика хочет избежать проблем при реализации придуманного. Ему важно подтвердить качество идеи, которую теперь переводят в план действий. Он  придирчиво расспрашивает тех, кто вместе с ним принимал участие в формировании плана, отстраненным взглядом смотрит на свои же идеи, сформулированные накануне. Теперь он оценивает их с позиции клиентов. Ему важно понять: как воспримет это рынок, что именно может не понравится потенциальным покупателям? Действительно ли для клиентов это так важно?
Вопрос «А что если?» -- главный инструмент Критика. В роли Мечтателя он позволил себе смотреть широко, не ограничиваясь какими-либо рамками. Но теперь он говорит: «А что если не удастся отладить эту технологию? А что если конкуренты отреагируют очень активно?». Ему важно выявить подводные камни, то, что не бросилось в глаза сразу.
Проанализировав реакцию внешней среды, Критик продолжает анализ уже внутри фирмы. Он хочет гарантий, что план не испортит тот позитив, который есть сейчас. Он спрашивает: на кого в компании может повлиять эта новая идея, кто из специалистов может понизить ее эффективность? По сути, он дает обратную связь Мечтателю, показывает ему -- что упущено в плане, чего необходимо опасаться или срочно изменить.
В этот момент многое зависит от качества общения в офисе. Готовы ли топы слышать друг друга, смотреть на ситуацию то в роли Мечтателя, то в роли Критика? Хватит ли у них терпения, если хотите -- коммуникативной грамотности, для сохранения позитива в этом разговоре?
Вступить в конфликт с Мечтателем -- проще простого. Достаточно, например, перескочить в разговоре со значимых моментов на самого человека. Допустим, вместо того чтобы сказать: «Меня беспокоит отсутствие у нас компетенций для работы на этом рынке», ляпнуть что-нибудь типа: «Вы что забыли, что у вас в отделе одни придурки?» Или просто отмахнутся: «Фигня это все! Не мешайте работать!»
Критик без сотрудничества с Мечтателем, оказывается просто «вредителем». Он ворчит, он не предлагает ничего взамен раскритикованных идей, он навязывает свои критерии оценки ситуации, не пытаясь вникнуть в логику и аргументы другой стороны. В итоге -- если руководитель становится слишком рьяным Критиком, то хорошая идея гибнет на корню.
Еще более важна для руководителя позитивная позиция, если и Критик, и Мечтатель -- одно и тоже лицо. Нельзя быть в обоих ролях одновременно. Внутренний неконтролируемый критик способен сковать директора по рукам и ногам, не дать двигаться вперед. Состояние нерешительности, когда хочется осуществить задуманное, но страшно рискнуть -- очень неприятная ситуация для руководителя. От него ждут решений, действий. А его внутренний конфликт приводит к ступору сначала его лично, а позже -- и всю фирму.
У директора в роли Критика есть еще одна, более рабочая и очень востребованная обязанность. Нужно регулярно оценивать работу подчиненных, при необходимости – критиковать их действия. Знаю директоров,  которые считают неэтичным критиковать подчиненных. Хвалить-хвалят, а от роли Критика сотрудников деликатно отлынивают. Да еще и ставят это себе в заслугу, мол, у нас на фирме хороший климат, мы ценим людей и все такое. На самом деле сотруднику важно, что директор следит за его действиями и не безразличен к результатам. То есть, люди благодарны и за критику, воспринимая ее как внимание к себе и помощь от руководителя в совершенствовании работы. 

Опубликовано в журнале «Управление компанией» №4


Сентябрь 2011. Алматы
Ключевые навыки предпринимателя


Офис:
Киев, ул.Мельникова, 6 к.169,

моб. +38067 209 09 86
e-mail: m@veisberg.com
Главная | Клиенты и друзья | О Вейсберге | График
© 2006 Все права защищены
Разработка сайта - CodEX World Studio
МЕТА - Украина. Рейтинг сайтов Rambler's Top100 Украинский портАл