Написать письмоНа первую страницу
БИЗНЕС-ТРЕНИГИ

Бизнес-тренинги

Роли руководителя: киллер или мама?

 Вы можете быть киллером, а можете – мамой. Выбор за вами


Мне всегда интересно в каждой новой фирме опять обнаружить, что «офис -- театр, а менеджеры в нем -- актеры».
Людей, которые играют на офисной сцене роли «старательного», «важного», «душу кампании», «простачка», «специалиста» видно сразу. Достаточно покрутиться в приемной, заглянуть с незначительным вопросом в один-другой отдел, посидеть на  совещании…

Любопытно, что набор ролей у подчиненных всегда богаче, чем у руководителя. На худой конец, ваш маркетолог может и юродивым прикинуться. А директору шута играть как-то не к лицу.
Руководители в офисах часто попадаются одинаковые, будто отобранные некой инстанцией по стандартным лекалам -- и теперь разосланные руководить в разные места. Садясь в директорское кресло, они будто влазят в робу представлений о «настоящем» руководителе. Вспоминают, к примеру, своего первого директора или что-то виденное у коллег -- и «играют» роль правильного начальника.

Но если понаблюдать за одаренным успешным человеком, то видно, что на совещаниях -- он один, а в индивидуальных разговорах -- другой. В лаборатории, со спецами-аналитиками, он вникает и умничает, в обладминистрации -- озабочено хмурится, переживает за страну, а с грузчиками на складе -- может и матюкнуться. Иногда он, сам не замечая, демонстрирует такой «ассортимент» поведений в разных ситуациях, что хоть учебный фильм снимай. Такая «ролевая гибкость» заметно облегчает ему решение текущих проблем… Он остается хозяином ситуации, сам решая, в какой роли ему сейчас удобнее «выступить», чтобы получить нужный результат. 

Заинтересовавшись этим «театром», я насобирал целый портфельчик директорских ролей и стал разбирать их с топами на своих тренингах. О некоторых типичных ролях, полезных или опасных, я и собираюсь рассказывать в течение года в этой колонке.

Роль первая. «Отец семейства» (вариант -- «Наша мама»).

Папой или мамой в недавно созданной компании руководитель становится автоматически. Уж очень такая фирма напоминает семью. Все здесь на виду, могут и сидеть в одной комнате, едят вместе, в туалет ходят по очереди. Все обо всех известно, включая школьные проблемы детей. Так как функциональных инструкций, регламентов, прописанных бизнес-процессов еще нет, то все -- универсальные солдаты, при «непонятке» делают так, как говорит директор. Задача выживания сплачивает людей.
Если неожиданно на станцию пришел груз, и фирме грозят штрафы за простой вагона, то офис на день закроют и все будут героически заниматься разгрузкой. «Папа» будет здесь же -- пусть он не очень мускулистый, но его пример вдохновляет остальных. Если звонит сердитый заказчик, то «мама» выручит -- возьмет трубку и примет огонь на себя, извинится и пообещает. Если не хватает денег при выдаче зарплаты, то «папа» распорядится, чтобы в первую очередь выдали тем, у кого дети или, наоборот, больные родители. А сам зарплату не возьмет, потерпит.
Руководитель часто занят тем, что учит сотрудников или помогает тем, кто послабее справится с работой. К нему охотно «забегают» посоветоваться. Принимать решения он предпочитает коллективно. Например, «папа»собирает всех и говорит: «Есть предложение со следующего месяца повысить цену на такую-то услугу. Какие будут идеи?»
Директор поощряет покупку коллективных недорогих путевок или оплачивает аренду микроавтобуса для совместного выезда коллектива на природу. И сам охотно ездит, гоняет с сотрудниками в футбол.

Все бы хорошо, но постепенно забота о микроклимате и людях начинает подменять заботу о результатах деятельности компании. Результаты «маме» тоже хотелось бы иметь, но ей трудно строго спросить о них с хорошего, «нашего» человека. Он же старался, но не получилось. Теперь вон сидит такой расстроенный, надо бы его утешить…
Так как результаты не радуют, то «папа» не может повысить людям зарплату. Но его успокаивает, что люди в офисе -- с хорошим настроением, он гордиться, что оборудовал приличную кухню, он с удовольствием занят  подарками для детей сотрудников к Новому году. «Люди у нас держаться не из-за зарплаты, а из-за хорошего отношения», -- говорит он с гордостью.

Между тем, фирма растет, сотрудников становится все больше, семья разрастается и разъезжается по кабинетам, разным площадкам, филиалам.
Все чаще выясняется, что подчиненные не могут договориться между собой и прибегают к директору как посреднику. «Мама» умеет всех помирить и договориться, но все висит на таких тонких нюансах личных отношений, что вырваться в отпуск у такой начальницы никак не выходит.
Проблемы нарастают, когда сильные сотрудники отваживаются намекнуть, что им надоела уравниловка. «Папа» понимает, что они правы, но в роли отца семейства не может ущемить слабеньких. Кое-кто из сильных уходит к конкурентам.

Трудно в этой роли разделить между подразделениями ресурсы, которых всегда не хватает. Стандартное решение -- всем поровну, но это тормозит развитие перспективного направления. Оно недополучило активов, и хорошая рыночная возможность упущена.
Совсем сложно приходится «папе», когда нужно уволить слабого сотрудника или брюзгу. Этого не делают, климат потихоньку портится, хотя внешне все еще демонстрируют сплоченность.

Слабые подчиненные осваивают роли «детей». Типичный разговор: «Вы наша мама -- мы ваши дети. Как скажете, так и будет». Понятно, что мама детей наругает, но не убьет же. И скорее пожалеет, чем накажет. То есть можно сильно не напрягаться. Как получилось, так уж и будет. Мама поймет.

Наступает момент, когда для выигрыша на рынке нужно резко сменить характер деятельности и значительно обновить кадровый состав, но для «мамы» это неприемлемо. Она остается со своими людьми наблюдать, как фирмы-новички, где все попроще и пожестче, отбирают у нашей хорошей компании клиентов и территории...
Роль, помогавшая выжить на первых этапах жизни фирмы, теперь все чаще мешает, становится «обязательной» для начальника. В другом виде сотрудники его уже не воспринимают, удивляются или обижаются.

Результативно применять роль «папы» или «мамы» удается тем, кто не относится к этому уж очень искренне. Не берет близко к сердцу. Скорее пользуется ролью технически, по мере надобности. На Западе такой подход называют патернализмом. То есть мы делаем вид, что по-семейному заботимся о вас, но так как мы -- одна семья (как бы говорит директор), то вам нужно повысить производительность и не требовать зарплаты в такое трудное время. И вы -- члены нашей семьи --  должны гневно отвергать предложения другой работы, пусть даже более интересной и выше оплачиваемой, потому что родителей не выбирают, а семью не предают.
Очень важно руководителю самому решать -- когда я папа, а когда нет. Не позволять сотрудникам вести себя как дети, в момент, когда им это выгодно. Оставаться режиссером на офисной площадке, а не исполнителем чужой пьесы.

Роль вторая. «Киллер-чистильщик» (вариант -- «Отбраковщик слабаков»).

Не очень приятная и популярная, но обязательная для руководителя роль. Часто ее некому «сыграть» кроме первого лица.
Чтобы люди работали напряженно, с отдачей, бегали, а не тынялись по коридорам, периодически нужно объявлять выговора, лишать премии и увольнять. И делать это неотвратимо и профессионально, как дорогой киллер.

Конечно, вам по душе скорее поощрять людей, чем наказывать. Тем более, нужно специально обратить внимание на освоение роли «киллера». Секрет ролевого портфеля в том, что большинство масок мы одеваем молниеносно, автоматически, даже не осознавая это, не контролируя свои действия. Поэтому нужно отрабатывать навык, «садить» его на подсознание. И начинать с тренировочных действий на очевидных бесспорных случаях.

Например, программисты устроили распитие спиртных напитков на рабочем месте. Уже можно и нужно наказать, пресечь. Но они к тому же шумели, кого-то еще и рвало в туалете. Такой случай -- просто подарок для вас. Радостно берем винтовку М-16 и прицельно, с шумом, гиканьем и присутствием юриста (кадровика) отстреливаем тех, кто явно хочет, чтобы и дальше в отделе была вседозволенность и бесконтрольность.
Найдутся и среди программистов толковые, спокойные люди, которым тоже не нравился такой стиль жизни в отделе. Они подхватят дела на первое время. Пока вы будете подыскивать замену. Есть коллеги, которые выручат, пришлют своих программистов на два-три дня. Есть аутсорсинговые услуги, в конце концов. Никто на фирме не должен подумать, что из-за его незаменимости ему будут прощены систематические и грубые нарушения.

Киллер не размышляет: хорошего ли человека ему «заказали». Вам тоже не нужно обременять себя такой рефлексией в роли киллера. Проговорив заранее, что такие-то действия или такие-то результаты повлекут за собой увольнение, дальше вы аккуратно исполняете обещанное. При этом вы не обязаны извиняться. Наоборот, чувство вины должен испытывать тот, кого увольняют. Ведь его предупредили, а он все равно. Теперь он всех подвел…
Бывает и более сложная ситуация, когда люди ничего плохого фирме не сделали, но обстоятельства таковы, что их нужно уволить. Нужно, потому что фирма не сможет платить им зарплату, или потому что вы меняете направление бизнеса, потому что на этом этапе развития компании вам нужны, скажем, более амбициозные, или знающие, например, испанский язык…
Вы не должны испытывать чувство вины и в этом случае. Рыночная конкуренция -- вещь объективная и если делать вид, что ее нет, тогда вы реально будете виноваты и перед собой, и перед партнерами, и перед другими сотрудниками, и перед самим бизнесом.

Киллера ценят за профессионализм: скорость, отсутствие зацепок для следствия, гарантия результата. Вам тоже нужно вести себя профессионально. А это значит, что у вас заранее продуманы юридически чистые варианты процедуры увольнения.
Лет семь назад, после дефолта, моя компания, как и многие тогда, попала в тяжелую ситуацию. Расчеты показывали, что нужно уволить 40 человек, примерно 20% работающих. Я переживал, мы сделали большой кадровый анализ, составили списки. Наконец, пригласили в кабинет первую из намеченных «жертв» и, я, запинаясь, пряча глаза, начал объяснять ситуацию. Женщина послушала некоторое время и сказала: «Что ж вы так волнуетесь? Я же все понимаю…». Тут я, конечно, не киллера исполнял.
Но попался и «непонимающий», который наотрез отказался писать заявление об увольнении. И на работу, при этом стал ходить вовремя, не удавалось запротоколировать опоздание. Я общался с ним лично, но он был настроен агрессивно, советовал мне как себя вести. Вот тогда мы его в недельную командировку куда-то в райцентр Куйбышевской области и послали «для изучения рынка и сбора маркетинговой информации». В первую он еще съездил, а от второй отказался. Отказ был запротоколирован. После этого сердобольная женщина из приемной уговорила парня все же написать заявление об уходе. Правда, он успел написать письмо Министру труда и социальных вопросов, но так как мы с юристами работали профессионально, то министру осталось только посочувствовать «изучателю рынка».
Труднее всего, кстати, увольнять юриста и бухгалтера. Но для киллера нерешаемых задач нет, нужно только подготовится, выждать правильный момент, посидеть в засаде и… «приставить дуло к виску».

Дополнительную пользу вы извлечете, если сделаете «показательное увольнение», дадите информацию о нем на планерке, вспомните на собрании. Ну, раз уж человек уволен, то сделайте из этого историю, корпоративный миф, чтобы и дальше ваша киллерская работа шла как по маслу. И не очень часто возникала потребность в этой роли.
Последнее замечание -- киллер не стреляет просто так. Коллектив должен понимать логику того, что произошло. Это не спонтанные, а очень продуманные, просчитанные действия. Если вам хочется открыть в офисе беспорядочную пальбу в разные стороны, то вы уже в другой роли, не киллера.  Эта роль довольно редкая, называется она «злобный мудак». О ней -- как-нибудь в другой раз.


Опубликовано в журнале «Управление компанией» №1,2007


Сентябрь 2011. Алматы
Ключевые навыки предпринимателя


Офис:
Киев, ул.Мельникова, 6 к.169,

моб. +38067 209 09 86
e-mail: m@veisberg.com
Главная | Клиенты и друзья | О Вейсберге | График
© 2006 Все права защищены
Разработка сайта - CodEX World Studio
МЕТА - Украина. Рейтинг сайтов Rambler's Top100 Украинский портАл