Написать письмоНа первую страницу
БИЗНЕС-ТРЕНИГИ

Бизнес-тренинги

Недавнее 7

Кризисные рефлексии и антикризисные догадки

В декабре было несколько микроинтервью вокруг кризисной ситуации, я рассказывал о чем говорят сейчас ТОПы на стратегических дискуссиях и делился воспоминаниями о ситуации 98 года. Ниже три коротких текста в которых я призываю общаться с клиентами, праздновать первые антикризисные результаты и оставить в покое туалетную бумагу.

Для журнала «Управление компанией»
(опубликовано в №12, 2008)
… Изменения касаются в первую очередь режима экономии, клиентов и продуктов.
Экономить начали сразу, но не жестко. В ноябре разговоры пошли более серьезные -- начали сокращать людей, отказываться от части арендованных офисов, часть людей перевели на оплату по результату -- без гарантированного оклада, многих предупредили об отпуске за свой счет в январе. Те, кто чувствует азарт и возможности в новой ситуации, говорят о временной программе сокращения затрат -- скажем на полгода, на 9 месяцев и сразу же обсуждают варианты нового роста и перехвата инициативы следующим летом или осенью.
Важные результаты дает дискуссия о клиентах -- как изменился их запрос в новой ситуации? Клиенты явно ведут себя иначе, но у них все равно есть потребности и мы можем быть им полезны, во всяком случае, части их них, тем, кто посильнее и тем, кто нам доверяет. Только нужно сформулировать эти новые потребности и договориться -- как мы будем теперь с клиентами работать.
Пересмотр продуктового портфеля идет следом. Некоторые продукты достаточно только «переупаковать», создать сигнал для покупателя, что они изменились. Но иногда важно существенно переделать старый продукт, чтобы он соответствовал сегодняшней новой потребности.
По ходу этих командных дискуссий с ТОПами накопилось несколько идей-рекомендаций, которые сейчас берут на вооружение. Вот они:
1. Ищите зоны роста! При любом спаде на рынке остаются зоны роста -- их нужно выявить и обслужить раньше других.
2. Инициируйте регулярные обсуждения нового запроса клиентов. Фронт-офис сейчас получает много новой информации, ее нужно обсуждать, осмысливать и принимать решения на основе того, что поняли.
3. Общайтесь. Резко возросла роль постоянной коммуникации -- как внутри офиса, так и коммуникации с ключевыми клиентами. Создайте новые формы для общения. Рассылайте письма и меморандумы. Собирайтесь на бизнес-ланчи и круглые столы. Не теряйте контакт с сотрудниками и с партнерами, клиентами, Это поможет быстрее понять -- куда все сдвинулось, обрести почву под ногами.
4. Вспомните о своих ключевых компетенциях и отличиях от конкурентов -- пришло время опереться именно на них. На то, в чем вы сильнее.
5. Подумайте о дополнительном сервисе за те же деньги, что дополнительно вы можете сейчас предложить своим клиентам.
6. Разговаривайте с конкурентами. Возможно нужна дискуссия о разумной ценовой политике – глобальный демпинг просто всех загонит в угол, не даст выжить никому.
7. Не бойтесь стресса. Конструктивный стресс полезен. Он дает вашим сотрудникам адреналин и готовность сражаться за компанию.
8. Будьте готовы ввести в действие жесткий сценарий выживания, если ситуация будет ухудшаться. И сотрудникам своим расскажите о вариантах жестких действий. Будьте адекватны.


Для журнала «Бизнес»
(использовано в статье в №1-2, 2009)
1. В компаниях, с которыми я сейчас работаю, видно по ходу дискуссий, что очень важно присутствие людей, работавших в 1998-1999 годах. Они ведут себя спокойнее. Они знают, что будет плохо, но через год-два все плохое закончится и будет «лучше прежнего».  А те, кто не был в бизнесе 10 лет назад, либо горячатся, демонстрируют, что им все нипочем, либо воспринимают падение продаж и сворачивание рынка как личную катастрофу.
2. Конечно, на первом этапе кризиса очень нужны умеющие и любящие экономить. На мой взгляд, тут лучше действовать с опережением ситуации. Например, падение объемов у нас произошло небольшое, и мы отлично отработали три квартала, и есть запасы, которые позволяют до марта ничего не менять. А там посмотрим… Ну, а если мы все-таки еще до Нового года откажемся от части офисных площадей, пересмотрим ассортимент с упором на самые ходовые и выгодные позиции, выделим группу ключевых клиентов и предложим им специальную программу на первый квартал (чтобы не сворачивали сотрудничество), плюс часть людей отправим в отпуск за свой счет, а часть переведем с зарплатной на бонусную систему оплаты (только по результату), то что тогда?.. Тогда у нас в марте будет ресурс вполне достойно отработать сезон. А там глядишь -  переживем лето и в момент осенней активности сможем укрепить свои позиции за счет тех игроков, которые не позаботились об экономии как следует.
Но только не надо мелочиться. У нас в 98 году первым предложением бухгалтерии было сократить расход туалетной бумаги. Я долго вспоминал этот случай как курьез, но вот уже третья компания в дискуссиях октября-декабря сообщает, что решили сэкономить на этой же несчастной туалетной бумаге. Уважаемые анти-кризисные менеджеры, оставьте туалетную бумагу в покое, она вам еще пригодится, если кризис затянется…
3. Очень нужны сейчас менеджеры, готовые и умеющие общаться. Прежде всего – с клиентами. Поехать в офис к клиенту или встать за прилавок и послушать покупателей. Расспросить – как вы сейчас? Что для вас сейчас важно? На что вы готовы потратить деньги, а на что не будете тратить по крайней мере до весны? Чем мы вам можем быть полезны? Клиенты подсказывают очень важные вещи, которые можно брать как ориентиры для планов на следующий год. А сам факт общения воспринимают очень позитивно, с благодарностью.
Знаю, что в некоторых крупных организациях руководители рассылают письма сотрудникам или даже проводят общие собрания. Готовность общаться, причем делать это искренне – сейчас гораздо важнее, чем в «мирное время». Люди, понимающие, что происходит и услышавшие от руководителя – с какими трудностями сейчас столкнулась фирма, охотнее втягиваются в изменения и с пониманием встречают меры по экономии. Мы в 98году, когда задумались о сокращении персонала (а сокращать никого не хотелось), раздали людям анкету с просьбой расписать свою недельную загрузку и предложениями по ее уплотнению. Там был ряд важных догадок – как перестроить работы в экономном режиме. Ну, а те, кто обнаружил, что не очень занят и не приносит достаточной пользы фирме – уже были готовы к разговору о сокращении.
Изменится и общение руководящего состава – оно станет более активным и менее формальным. Спросом будет пользоваться умение услышать другого человека, не быть глухарем на току, которому только бы свою песню пропеть
4. Понадобятся решительные. Мы все никак не решались остановить инвестиционный проект, который запустили в 97 году и не успели вывести в плюс. Так и тащили его из последних сил почти до середины 99 года. Толку от этого не было, только потратили ресурсы, время, силы. В кризис очень важно сосредоточиться на основных проектах, а остальное – отрезать, отключить, законсервировать до лучших времен.
5. И, конечно, нужны будут стратеги, которые будут готовы к проявлению активности – может быть осенью 2009, может – летом 2010. Ну, не на всю же жизнь этот кризис, и если у стратега есть перспективный план действий на выходе из тяжелой ситуации, то компания сможет воспользоваться новыми возможностями, которые накопятся за период застоя рынка. Мы с партнерами, например, в начале 2000 года привлекли в компанию несколько ключевых менеджеров, которые «выпали» из своих проектов и эти люди существенно поменяли лицо нашего бизнеса.


Для рассылки Ваче Давтяна
(разослано 19.12.2008)
…У всех явно есть запрос на ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ, менеджерам непонятно – что происходит. Ситуация и правду выглядит часто парадоксально. Особенно трудно принять ее тем, кто не прошел кризис 98-99 годов.
1. Элементарная нехватка информации в офисах – о рынке и о своей ситуации. Информацию придерживают, так как она невеселая, но в отсутствии инфо люди начинают придумывать вообще уж «страшилки». Толковые руководители начали рассылать внутри офиса письма, меморандумы, собирать собрания и говорить о реальной картине и своей позиции.
2. Хотя бы двухдневная дискуссия ключевых менеджеров о пересмотре стратегии в новой ситуации – очень нужна. Те, кто провели ее, получают несколько сценариев поведения, план действий и главное – договоренность об одинаковой трактовке происходящего
3. Очень заметен провал в продажах, растерянность продавцов и попытка руководства решить проблему через накручивание продавцов. Но дело не в продавцах – нужно изменить всю систему продаж: другой ассортимент, другие цены, другие планы, другая мотивация, и конечно - другие аргументы и возражения. Сами продавцы с этим не справятся. Это стратегия - ее нужно разработать, понимая, куда сместился сейчас запрос старых клиентов и потенциальных новых клиентов.
4. Экономия затрат – все ее начали, но по моему впечатлению – еще храбряться, делают вид, что все нормально и пытаются жить по-старому. А похоже, что нужно режим вводить более жесткий и решительно это делать. По крайней мере – до весны, когда общий испуг пройдет и что-то станет понятно
5. Увольнение людей – есть уже примеры решительного сокращения, но есть и много вариантов удержания: полставки, бонусная система оплаты, перевод на контракт с трудового договора
6. Переучивание – у тех, кто остался, сильно расширилась зона ответственности, функционал – есть запрос на внутреннее наставничество
7. Антикризисные группы – руководство переводится в ручной режим, менеджеры  начинают чаще встречаться, чтобы проговорить новую ситуацию и наработать варианты действий
8. И очень важная вещь – празднование первых результатов, полученных по-другому, «по антикризисному». Люди должны увидеть – что можно получать результаты и в этой ситуации. А иногда результаты могут и вырасти «по сравнению с мирным временем» – если правильно поняли новый вектор запроса клиентов и тд


Сентябрь 2011. Алматы
Ключевые навыки предпринимателя


Офис:
Киев, ул.Мельникова, 6 к.169,

моб. +38067 209 09 86
e-mail: m@veisberg.com
Главная | Клиенты и друзья | О Вейсберге | График
© 2006 Все права защищены
Разработка сайта - CodEX World Studio
МЕТА - Украина. Рейтинг сайтов Rambler's Top100 Украинский портАл