Бизнес-тренинги

Недавнее 3

 Из чего же, из чего же, из чего же… сделаны наши бизнес-цели?
Стратегия выстраивается от цели. А цель формируется из трех вещей.
1. Что я, директор, владелец, на самом деле, ХОЧУ делать? Что мы с партнерами хотим делать?
2. Что я МОГУ? Что мы умеем? На что у нас есть ресурсы и  возможности?
3. А что НУЖНО сейчас делать на нашем рынке, чтобы получать хороший результат? Чтобы лидировать?
Когда мы анализируем отрасль, клиентов, конкурентов, то ответ на третий вопрос - про «НУЖНО» - постепенно становится понятным.
При анализе предприятия, его опыта, его активов, в том числе нематериальных, гораздо понятнее становится ответ на второй вопрос – что МОГУ.
Только первый вопрос всегда остается слегка подвешенным. Поиск ответов на него бывает самым сложным и это не задача сессии стратегического планирования.
Но важно хотя бы договориться, что наша стратегия будет строиться не от ответа на вопрос №1, а от ответов на вопросы №2 и №3. И, допустим, мы ее в итоге подкорректируем с учетом возможных ответов на вопрос №1.
Можно строить стратегию и по-другому. Определиться еще до сессии с вопросом №1, и делать весь анализ с учетом полученного ответа.

***

Чему нас учит опыт Колобка
Поучительность истории Колобка в том, что успешный опыт подводит нас  неожиданно. Это история именно об этом. То, что срабатывало неоднократно, давалось легко и давало нужные результаты, вдруг не срабатывает. И последствия могут быть, ну … со смертельным исходом. Тебя просто съедают с потрохами (если вообразить на минуту, что у Колобка были потроха).

В бизнес-тусовке обычно встречаются две группы людей и разница между ними вполне заметна. Первые – это те, кто реально круты. А вторые – те, кто круты нереально.

Держать плечи развернутыми
На тренинге тренеров в Турции спрашивают: ты-то чего приехал, ты же сам проводишь по 40 тренингов в год? А я удивился. Ну, да, провожу, но все равно нужно же и себя тренировать – поддерживать, так сказать, форму, держать плечи развернутыми. Как если бы спросили спортсмена – зачем ему нужны тренировки, он же уже накачался.  Нужно держать плечи в развернутом состоянии. Потому что, может быть, вам удастся встать на эти мои плечи и открыть больше, увидеть следующие перспективы

Стратегия поведения в конфликте: детализация или обобщение?
Когда на планерках возникает какое-то недовольство, проблема, то спорящие стороны часто, не замечая того, начинают обобщать. «Ты всегда так делаешь!», «Никогда невозможно этого получить!», «Вся их продукция – полное дерьмо!», «Это – болтовня!» и т.д.
Но можно же идти и в другую сторону – не обобщать, а детализировать, конкретизировать. «Кто конкретно это сказал?», «Когда именно это было?», «Вы именно этого хотите?», «О какой конкретно сумме идет речь?».
Детализация ведет к уменьшению проблемы. К ее очевидности и уменьшению. Обобщение, наоборот, ведет к замутнению вопроса, и придает проблеме вселенский масштаб, общечеловеческое звучание.
Против обобщения нечего возразить. Можно –  но это возражение тоже будет обобщенным, вселенским. И конфликт тогда становится неисчерпаемым.
Детализация сводит конфликт на нет, делает разговор вполне рабочим и конструктивным.
Вопрос: почему в 80% случаев все занимаются обобщением, а не детализацией?

У тебя получится!
На тренинге один из участников, молодой активный директор, делится неожиданной управленческой технологией.
- Если я даю поручение сотруднику, а он говорит, что не знает, как это сделать, то я ему говорю: «А ты когда собирался в первый раз трахаться, ты знал как?» Он удивляется, конечно, смущается и говорит: «В каком смысле?»
- Ну, ты девственник что ли?
- Нет.
- Ну, вот видишь, ты же сделал это, хотя не знал как. Давай, действуй, у тебя получится!